¿Cómo definir las prioridades tecnológicas
en tu oficina legal? *

Lcda. Emily Colón Albertorio** Lcdo. Rafael Juarbe Pagán***

I. Introducción

La modernización tecnológica de una oficina legal no comienza con la compra de herramientas, sino con la planificación. Esta premisa, aparentemente sencilla, tiene consecuencias económicas y operativas concretas: la tecnología puede ser costosa, pero escoger tecnología inadecuada es mucho más costosa aún. El profesional que adquiere una herramienta sin haber definido sus necesidades reales, su presupuesto real y el nivel de destreza tecnológica de su equipo, no está invirtiendo en eficiencia; está comprando el problema de volver a empezar.

Este artículo ofrece un marco estructurado para que los abogados y abogadas en Puerto Rico puedan identificar sus prioridades tecnológicas, evaluar el estado actual de su práctica y trazar una ruta de implementación por fases. El contenido está organizado en torno a los siete procesos básicos que toda oficina legal ejecuta cotidianamente, y propone para cada uno un conjunto de preguntas de autoevaluación distribuidas en cuatro dimensiones: conocimiento y pericia, equipos y herramientas tecnológicas, infraestructura y presupuesto. La información contenida en este artículo refleja los hallazgos de la Encuesta 2025 del Instituto de Educación Práctica del CAAPR.[1] Estos datos configuran un contexto que hace urgente la discusión sobre cómo priorizar las inversiones tecnológicas de forma informada.

II. La planificación como punto de partida: Mirada inicial

Antes de evaluar cualquier herramienta tecnológica, la oficina debe realizar una mirada inicial estructurada sobre lo que tiene y lo que necesita. Este ejercicio requiere tiempo y rigor: analizar los procesos internos, el equipo disponible, la tecnología ya instalada y el presupuesto real, etc. No es una tarea que pueda completarse en una tarde. Sin embargo, la inversión de tiempo en esta fase evita errores costosos en las etapas siguientes.

El proceso de planificación debe responder dos preguntas: ¿qué compras son esenciales para comenzar? y ¿cuáles pueden ir integrándose gradualmente? No todas las oficinas necesitan las mismas soluciones ni al mismo ritmo. La oficina del solo practitioner que atiende principalmente clientela adulta mayor tiene requerimientos tecnológicos distintos a la firma de diez abogados que litiga en el ámbito federal. Un análisis profundo llevará a establecer prioridades informadas.

La planificación debe también contemplar el factor humano. De nada vale contar con el software más avanzado del mercado si el equipo de trabajo desconoce cómo utilizarlo. La tecnología se adapta al conocimiento de la persona que la opera, no al revés. Antes de dar cualquier paso tecnológico, es necesario hacer un ejercicio de introspección sobre cómo funciona realmente la oficina: cuáles son sus procesos, quiénes los ejecutan, cuáles son repetitivos y cuáles podrían automatizarse.

III. Domina lo esencial antes de avanzar a lo complejo

Un error recurrente en la adopción tecnológica es querer correr sin haber consolidado primero las bases. Cuando se intenta implementar herramientas avanzadas sobre una infraestructura básica deficiente, el problema no es la herramienta avanzada: el problema fue la zapata. La meta, en esta primera etapa, debe ser construir una base segura y eficiente, organizada en cuatro capas progresivas: seguridad primero, luego organización y comunicación, después automatización, y finalmente análisis.

Hay una tendencia a querer hacer análisis de datos y métricas sin haber validado antes si la información que se va a analizar es segura y está bien organizada. La inteligencia artificial y las herramientas de análisis solo producen valor cuando los datos que procesan son confiables. Esa confiabilidad depende de haber establecido primero las capas básicas: una comunicación segura, un sistema de organización de documentos coherente y un proceso de automatización que haya sido diseñado a partir de los procesos reales de la oficina.

IV. Los siete procesos básicos de una oficina legal

Toda oficina legal, independientemente de su tamaño o área de práctica, ejecuta cotidianamente siete procesos fundamentales. La evaluación tecnológica debe estructurarse en torno a estos procesos, no en torno a las herramientas disponibles en el mercado. El orden lógico es identificar primero lo que se hace, y determinar después qué tecnología sirve a esos procesos de manera más eficiente.

A. Ventas y mercadeo

Propósito: evaluar cómo se reciben y procesan los prospectos clientes. Este proceso implica conocer los canales digitales más efectivos para la clientela específica de la oficina, saber medir el origen de los clientes, tener claridad sobre el perfil de cliente que se desea atraer, contar con una página web profesional y actualizada, utilizar herramientas de CRM o seguimiento de prospectos, y disponer de una infraestructura web segura con certificados SSL.

El canal adecuado para mercadear los servicios legales depende del perfil de la clientela. Una oficina cuyo público mayoritario supera los cuarenta y cinco años obtendrá mejores resultados con presencia en Facebook o en una página web bien posicionada que con una estrategia de Instagram o TikTok. Además, antes de invertir en publicidad pagada—ya sea en Google Ads o Meta Ads—es recomendable experimentar de forma orgánica para validar que la definición del cliente objetivo es correcta. Los presupuestos de mercadeo deben incluir tanto los costos directos de publicidad como el mantenimiento anual de la página web.

Un elemento emergente en este proceso es el impacto de la inteligencia artificial (IA) en el posicionamiento digital. En los próximos años, las herramientas de IA generativa comenzarán a operar como canales de búsqueda y recomendación. Cuando alguien le pregunte a un asistente de IA “estoy buscando un abogado experto en sucesiones”, la respuesta dependerá de la información que la oficina haya puesto a disposición en el espacio digital. Prepararse para ese cambio es parte de la planificación estratégica de mercadeo.

Antes de planificar cualquier estrategia de mercadeo para servicios legales, es indispensable conocer y cumplir con las Reglas de Conducta Profesional de Puerto Rico, en particular las Reglas 7.1, 7.2 y 7.3, que regulan las comunicaciones y la publicidad de los abogados.[2] Estas disposiciones, inspiradas en las Reglas Modelo de la ABA, reconocen el alcance de medios electrónicos como la televisión e Internet para informar al público, pero exigen que toda promoción, incluyendo el uso de testimonios, se maneje de manera ética, veraz y sin crear expectativas injustificadas sobre los resultados de una representación legal. 

B. Contratación

Propósito: evaluar cómo se recibe y procesa a un cliente nuevo. Este proceso abarca el protocolo de admisión de clientes, la verificación de conflictos de interés, la firma del contrato de representación, el cobro inicial y la recopilación de información del cliente. La automatización de este proceso mediante formularios digitales (Google Forms, Jotform), sistemas CRM o software de gestión legal, y herramientas de firma electrónica (Adobe Sign, DocuSign) reduce significativamente el tiempo administrativo y minimiza el riesgo de omisiones.

Un ejemplo ilustrativo es el de una escritura notarial donde, en el proceso de firma, se olvida solicitar ciertos datos del cliente porque no existe un formulario estandarizado que los requiera. Si la oficina hubiera automatizado el proceso de admisión con un documento que contemple todos los datos necesarios para cada tipo de asunto, esa omisión no habría ocurrido. Los checklists, los workflows y los formularios digitales son herramientas simples que, correctamente implementadas, eliminan este tipo de errores.

En el aspecto de infraestructura, la contratación requiere almacenamiento seguro para expedientes digitales y políticas claras de acceso restringido a información confidencial. En cuanto al presupuesto, deben considerarse tanto el costo de las suscripciones anuales de las plataformas utilizadas como el costo del almacenamiento seguro y la protección frente a data breaches.

C. Comunicación

Propósito: medir la eficiencia y seguridad en la comunicación con clientes y colegas. La comunicación en la oficina legal abarca tres dimensiones: la comunicación externa con clientes, la comunicación interna con el personal, y la comunicación con clientes potenciales en el contexto del mercadeo.

Un principio fundamental es que no toda la información puede enviarse por los mismos canales. El correo electrónico no es un medio seguro para compartir números de seguro social, datos de tarjetas de crédito ni otra información identificable. Dependiendo de la práctica, la oficina debe tener un protocolo claro sobre qué información puede transmitirse por correo electrónico y cuál requiere canales más seguros.

En cuanto a las herramientas, la decisión entre usar un correo genérico (Gmail) o un dominio propio tiene implicaciones de imagen profesional y de seguridad. Un dominio propio no es ni caro ni complicado: al adquirir un dominio para una página web, generalmente se incluye un correo electrónico vinculado a ese dominio. Por otro lado, WhatsApp Business ofrece ventajas significativas sobre WhatsApp personal. Permite separar la vida profesional de la personal, habilitar respuestas automatizadas, configurar mensajes de bienvenida y horario laboral, y permitir que varias personas monitoreen y respondan mensajes a nombre de la oficina. Una política clara sobre el uso de mensajería instantánea garantiza que, independientemente de quién responda, el cliente perciba una comunicación consistente y profesional.

En el ámbito de infraestructura, es fundamental que la red Wi-Fi y todos los dispositivos estén protegidos con contraseñas seguras y autenticación multifactor (MFA). Un aspecto frecuentemente omitido es que el número de teléfono asociado a la autenticación multifactor debe corresponder a la jefa o al jefe de la oficina, no a empleados o empleadas que pueden abandonar la organización. Cuando esa persona se va, la oficina pierde acceso a sus propias cuentas. En cuanto al presupuesto, los colegiados y colegiadas del CAAPR tienen acceso gratuito a Google Workspace a través de su correo institucional (@capr.org), lo que incluye Gmail con dominio propio, Google Drive con mayor espacio, Google Forms y otras herramientas de productividad.

D. Producción (workflows)

Propósito: evaluar cómo se gestionan tareas, plazos, documentos y entregables. La productividad de una oficina legal depende en buena medida de la estandarización de sus procesos de producción. Antes de invertir en software de gestión, es necesario que la abogada o el abogado se siente a escribir y mapear su flujo de trabajo real: ¿cuáles tareas son repetitivas? ¿qué documentos se generan más frecuentemente? ¿qué comunicaciones llegan a diario y hacia dónde deben dirigirse?

Una vez identificadas esas tareas repetitivas, es posible automatizarlas. En el ámbito del correo electrónico, por ejemplo, la creación de etiquetas, filtros y plantillas permite que los mensajes de ciertos remitentes se clasifiquen automáticamente, que las respuestas a consultas frecuentes sean instantáneas y que el tiempo dedicado a la gestión del correo se reduzca sustancialmente. En el ámbito documental, las plantillas de documentos, los workflows digitales y los sistemas de gestión legal (Clio, MyCase, PracticePanther, Smokeball) permiten gestionar tareas, plazos y documentos desde una única plataforma.

Es relevante destacar que en Puerto Rico se están desarrollando actualmente herramientas de gestión legal adaptadas al mercado local—incluyendo Nasboo y Professional Hubs—que tienen la ventaja de estar diseñadas para las particularidades de la práctica jurídica puertorriqueña, el español jurídico y el sistema judicial local. En cuanto a infraestructura, el sistema debe permitir acceso remoto seguro a los expedientes y disponer de respaldo local y en la nube de todos los documentos. El presupuesto de esta área debe incluir las licencias de software efectivamente utilizadas y la actualización periódica de equipos.

E. Personal

Propósito: analizar cómo se gestiona el acceso, la colaboración y la capacitación del equipo. La adopción tecnológica de una oficina no depende exclusivamente del conocimiento del profesional a cargo; depende del conocimiento de todo el equipo. De nada vale que la jefa o el jefe sepa mucho de tecnología si el personal administrativo conoce muy poco. Ese desbalance crea ineficiencias y riesgos de seguridad que la mejor herramienta no puede mitigar.

La gestión del personal en el plano tecnológico incluye varios elementos críticos. En primer lugar, cada integrante del equipo debe tener cuentas de usuario individuales, no compartidas, en todos los sistemas de la oficina. Si se comparte la contraseña de la computadora con alguien que después abandona la organización en malos términos, la oficina queda expuesta a un riesgo de seguridad serio. En segundo lugar, los roles y permisos digitales deben estar claramente definidos y asignados según las funciones de cada persona. En tercer lugar, el equipo debe recibir capacitación periódica en ciberseguridad y en el uso de las herramientas digitales que utiliza la oficina. Las microcapacitaciones de una hora sobre temas específicos—almacenaje seguro, uso responsable de la IA, gestión de contraseñas—son un formato efectivo y accesible. El presupuesto de personal debe incluir fondos para capacitación tecnológica anual y para las licencias de software colaborativo necesarias para el equipo.

F. Finanzas

Propósito: revisar la digitalización de cobros, facturación y control contable. La dimensión financiera de la oficina legal es una de las áreas donde la tecnología genera mayor impacto inmediato. Cobrar más rápido, eliminar los pagos en cheque y mantener un registro actualizado de ingresos y gastos son objetivos que la tecnología disponible hoy puede cumplir con inversión mínima.

En Puerto Rico, existen múltiples opciones de cobro en línea: Stripe, ATH Móvil Business, LawPay, PayPal, entre otras. Cada una tiene estructuras de costo por transacción distintas, y la selección debe hacerse en función de lo que sea más fácil y conocido para la clientela de la oficina. La regla práctica es no sobrecomplicar el proceso de pago. Si el cliente debe ejecutar más de dos o tres pasos para pagar, el sistema es demasiado complejo. En cuanto a la contabilidad, las herramientas disponibles (QuickBooks, Sage, y las funciones de facturación integradas en los sistemas de gestión legal) permiten automatizar facturas, registrar el tiempo trabajado, gestionar los retainers y generar reportes mensuales que facilitan la toma de decisiones.

Un principio fundamental en la gestión financiera de la oficina es documentar el trabajo en tiempo real, no a fin de año. El registro continuo de ingresos y gastos evita sorpresas ante el contable y permite a la abogada o el abogado tener en todo momento claridad sobre la situación económica de la práctica. En cuanto a infraestructura financiera, los procesos de cobro y pago deben estar respaldados por políticas de seguridad que incluyan MFA y controles de acceso diferenciados. El presupuesto de finanzas debe contemplar las comisiones bancarias y los costos de las suscripciones de plataformas de cobro digital, así como una evaluación anual del retorno sobre la inversión (ROI) de cada herramienta.

G. Dirección estratégica

Propósito: medir la madurez tecnológica y la visión de la oficina. La dirección estratégica es el proceso que integra los otros seis. Requiere que alguien en la organización esté mirando desde el macro: ¿hacia dónde se dirige la oficina en los próximos uno, tres o cinco años? ¿cuáles son las inversiones tecnológicas más urgentes? ¿cómo se mide el progreso?

Este proceso implica, entre otras cosas, mantener un inventario actualizado de equipos y licencias, utilizar métricas e indicadores (KPIs) para medir eficiencia y satisfacción del cliente, contar con políticas formales de seguridad digital y respaldo de datos, evaluar periódicamente los riesgos tecnológicos y de ciberseguridad, asignar un porcentaje fijo del presupuesto anual a tecnología e innovación, y revisar los contratos de software y servicios tecnológicos cada año para evitar gastos innecesarios.

La dirección estratégica también implica medir el comportamiento de la clientela: quiénes son los clientes que están llegando, cuáles son sus necesidades, cómo se están comportando dentro de los servicios de la oficina. Los algoritmos de las plataformas digitales y las herramientas de analítica disponibles hoy permiten obtener esa información y utilizarla para ajustar la oferta de servicios, la estrategia de mercadeo y la toma de decisiones operativas.

V. Estrategias de organización: Los cuatro pilares básicos

Una vez completada la evaluación de los siete procesos, la oficina debe implementar cuatro estrategias básicas de organización antes de avanzar a herramientas más sofisticadas. Estas estrategias son el piso mínimo desde el cual es posible construir una infraestructura tecnológica coherente.

A. Organización de información

Objetivo: evitar el desorden digital, la pérdida de información y aumentar la productividad y la colaboración. Las cuatro acciones clave son: (1) utilizar plataformas que permitan organizar documentos en la nube de manera segura; (2) organizar carpetas por cliente o por materia, con una convención de nombres consistente; (3) utilizar calendarios digitales para citas y recordatorios, con alertas configuradas con suficiente anticipación a los plazos procesales; y (4) digitalizar documentos físicos y convertirlos al formato digital como parte del proceso ordinario de trabajo.

Un punto crítico en la organización de información es que no basta con guardar los documentos. Es necesario que cualquier miembro del equipo pueda encontrar cualquier documento en cualquier momento. Si la estructura de carpetas solo tiene sentido para quien la creó, el sistema no está cumpliendo su función. La estructuración inicial toma tiempo, pero una vez establecida, permite que el trabajo fluya de manera automática.

B. Comunicación con clientes

Objetivo: reducir llamadas innecesarias y mejorar la gestión del tiempo. Las acciones recomendadas incluyen: configurar respuestas automáticas de correo electrónico con información útil (horario de atención, documentos necesarios para consultas frecuentes, cotizaciones de precios); crear plantillas para asuntos repetitivos; utilizar mensajes automáticos de bienvenida y horario laboral en todos los canales de comunicación (teléfono, WhatsApp, redes sociales); e integrar el calendario digital para que los clientes puedan agendar citas directamente sin necesidad de llamadas.

La inversión de tiempo en configurar estos sistemas se recupera rápidamente. La cantidad de llamadas recibidas fuera del horario laboral, los correos que preguntan información ya disponible en otros formatos y las citas coordinadas manualmente representan una carga administrativa significativa que puede eliminarse con automatizaciones simples.

C. Facturación y cobro

Objetivo: cobrar más rápido, eliminar pagos en cheque y mejorar el sistema de documentación del trabajo y la contabilidad. Las dos acciones fundamentales son implementar sistemas de facturación que incluyan opciones de pago electrónico, y registrar ingresos y gastos en plataformas electrónicas de manera continua. El cheque, por su dependencia del banco físico, genera fricción en el proceso de cobro y demora el flujo de efectivo de la oficina. Las opciones de pago digital disponibles hoy eliminan esa fricción tanto para el cliente como para la abogada o el abogado.

Un énfasis especial merece la oportunidad de cobro. Cuanto más tiempo transcurre entre la prestación del servicio y la facturación, mayor es el riesgo de no cobrar. Los sistemas de facturación integrados con el seguimiento del tiempo y el registro de actividades del expediente automatizan este proceso y garantizan que el trabajo realizado quede documentado y facturado en tiempo real.

D. Ciberseguridad básica

Objetivo: proteger la confidencialidad con pasos simples. Cinco acciones mínimas: (1) activar la autenticación multifactorial en todas las cuentas; (2) utilizar un gestor de contraseñas; (3) mantener backups periódicos de los datos; (4) nunca compartir contraseñas por correo electrónico o mensajería instantánea; y (5) definir un protocolo claro de respuesta ante la pérdida de un dispositivo o un incidente de phishing.

La Opiniones Formales de la American Bar Association 477R (sobre cómo proteger información de los clientes)[3] y 498 (sobre oficinas virtuales)[4] ofrecen orientación práctica sobre estas obligaciones. El National Institute of Standards and Technology (NIST)[5] también cuenta con una sección específica de protección a pequeños negocios en área de ciberseguridad, que incluye recomendaciones sobre protocolos, documentos y videos educativos accesibles. No es necesario reinventar la rueda. Estos recursos están disponibles y son de acceso gratuito.

VI. Contratación de servicios externos

Muchas oficinas legales, especialmente las de tamaño pequeño, no necesitan personal tecnológico en nómina fija. La alternativa es la contratación de servicios externos por demanda. Esta modalidad permite resolver problemas técnicos sin incurrir en los costos fijos de un empleado especializado.

A. Apoyo técnico por demanda

La consultoría tecnológica local o remota por hora es una opción accesible y flexible. Lo importante es mantener acceso compartido a las cuentas y contraseñas de la oficina en un gestor centralizado (como Bitwarden o 1Password), de manera que la salida de un proveedor externo no implique perder acceso a sistemas críticos. Siempre debe solicitarse que las configuraciones instaladas sean seguras y documentadas.

B. Página web y presencia digital

La página web es la carta de presentación digital de la oficina y un factor de credibilidad profesional. Las plataformas de plantillas como Wix o WordPress permiten crear una página funcional y profesional sin conocimientos técnicos avanzados. Como mínimo, la página debe incluir fotografía profesional, descripción de servicios, información de contacto, botón de WhatsApp Business y una integración de Google Analytics para medir el tráfico y evaluar el retorno de las inversiones en mercadeo digital.

C. Contabilidad y cumplimiento

Delegar las tareas fiscales y administrativas a un servicio de contabilidad externo, utilizando software colaborativo con acceso compartido (QuickBooks, Sage), es una práctica que libera tiempo profesional valioso y garantiza que la documentación financiera esté en orden. Existen proveedores locales y fuera de Puerto Rico que ofrecen estos servicios en línea a costos accesibles.

D. Capacitación

Si la oficina tiene empleados y empleadas, las microcapacitaciones de una hora sobre seguridad digital, almacenaje seguro y uso responsable de herramientas tecnológicas son una inversión que se amortiza rápidamente. Existen proveedores locales y remotos que ofrecen estos servicios en línea a costos accesibles. El objetivo es fortalecer la confianza tecnológica de todo el equipo, no solo de la persona que lidera la oficina.

VII. Ruta de implementación por fases

La ruta de implementación tecnológica de una oficina legal debe ser progresiva y proporcional al conocimiento y presupuesto disponibles en cada etapa. Forzar un salto a herramientas avanzadas sin haber consolidado las bases produce resultados contraproducentes y genera los mismos errores que se busca evitar. La recomendación operativa es la siguiente:

A. Plan de prioridades (12 meses)

El plan a doce meses propone cuatro etapas consecutivas: (1) meses 0 a 3: seguridad y comunicación; (2) meses 4 a 6: facturación digital; (3) meses 7 a 9: organización (flujogramas y estructura documental); y (4) meses 10 a 12: presencia digital. Este orden refleja una lógica de prioridades: primero lo que protege a la oficina, después lo que mejora su flujo de ingresos, luego lo que optimiza su operación interna, y finalmente lo que proyecta su imagen al exterior.

B. Fase 1 — Peritaje electrónico básico

Comprende: correo electrónico profesional, calendario digital con recordatorios, sistema de mensajes de texto (WhatsApp Business), facturación digital con opción de pago electrónico y configuración básica de seguridad (MFA, gestor de contraseñas, backups). Estas herramientas no requieren inversión significativa ni conocimiento técnico avanzado, y tienen impacto inmediato sobre la eficiencia diaria de la oficina.

C. Fase 2 — Peritaje electrónico intermedio

Comprende: gestión de práctica legal (case management), automatización de documentos (workflows), manejo centralizado de gestiones de clientes (CRM), presencia digital (página web), respaldos eléctricos y de Internet, adiestramientos técnicos para el equipo y contabilidad conectada a servicios web. Esta fase requiere mayor inversión y tiempo, pero es la que transforma la operación de la oficina de reactiva a proactiva.

D. Fase 3 — Peritaje electrónico intermedio-alto

Comprende: integración de todos los servicios en una plataforma unificada, infraestructura avanzada, integración de inteligencia artificial en los procesos de la oficina, seguridad de nivel avanzado, automatización ampliada, análisis de métricas y respaldos eléctricos y de Internet de largo plazo. Esta fase corresponde a la oficina que ha consolidado las bases y busca convertir la tecnología en una ventaja competitiva sostenida.

E. Fase 4 — Peritaje electrónico avanzado (mayor presupuesto)

Comprende: contratación de expertos en ciberseguridad, inteligencia artificial y estrategia digital; integración de dashboards avanzados de rentabilidad y experiencia de clientes; implementación de firmas electrónicas y portales de autoservicio; diseño de políticas de continuidad operacional y almacenamiento híbrido. En esta fase, la oficina delega en especialistas la ejecución tecnológica y se concentra en la dirección estratégica.

VIII. Resumen de sugerencias

Definir las prioridades tecnológicas de una oficina legal no es un ejercicio técnico. Es un ejercicio estratégico. Requiere conocer la oficina a fondo, conocer a la clientela, conocer el presupuesto real y conocer el nivel de destreza tecnológica del equipo. Sin ese conocimiento, cualquier inversión tecnológica es prematura.

Los siete procesos básicos y las cuatro dimensiones de evaluación (conocimiento y pericia, equipos y herramientas, infraestructura y presupuesto) ofrecen un marco estructurado para que cada oficina diagnostique su situación actual y trace su propia ruta de implementación. No existe una única solución adecuada para todas las oficinas. La que conviene a cada una depende de sus procesos, su clientela, su presupuesto y el nivel de maduración tecnológica de su equipo.

La meta no es tener la tecnología más avanzada del mercado. La meta es utilizar la tecnología disponible para maximizar las relaciones humanas en todos los aspectos de la práctica legal con los clientes, con el equipo y con los colegas. La tecnología no puede deshumanizar la profesión; al contrario, cuando se implementa correctamente, la libera de la carga administrativa que impide dedicar tiempo a lo que realmente importa: el ejercicio del Derecho.

* Este artículo fue preparado a base de la presentación ofrecida en la Segunda Convención de Tecnología Legal celebrada por el Instituto de Educación Práctica del Colegio de Abogados y Abogadas de Puerto Rico (CAAPR), el 24 de octubre de 2025. Se utilizaron herramientas de inteligencia artificial para asistir en la organización del material en forma de artículo.

** Dirigió el análisis de la investigación para los años 2024 y 2025.  Pasada Directora Ejecutiva del Instituto de Educación Práctica, recurso de educación jurídica continua en materia de tecnología e integrante de la Comisión de Tecnología del CAAPR.

*** Natural de Utuado, cuenta con estudios doctorales en Sociedad Democrática, Estado y Derecho por la Universidad del País Vasco y se desempeña como profesor adjunto de la Facultad de Derecho de la Universidad Interamericana de Puerto Rico en la Maestría en Litigación y Métodos Alternos de Resolución de Conflictos. Es autor del libro Conecta: Una guía para procesos de mediación de conflictos. Actualmente preside Professional Hubs, una plataforma tecnológica para la práctica legal, desde donde integra su experiencia jurídica, académica y administrativa para promover la innovación, el diálogo y la transformación social.

[1] Véase el artículo Legal Trends: Puerto Rico ante las tendencias del mercado legal tecnológico en este mismo Volumen.

[2] R. de Conducta Prof. PR 7.1 – 7.3 (Resolución ER-2025-02, aprobada el 17 de junio de 2025).

[3]ABA Standing Comm. on Ethics & Pro. Responsibility, Formal Op. 477R (2017).

[4]ABA Standing Comm. on Ethics & Pro. Responsibility, Formal Op. 498 (2021).

[5]Small Business Cybersecurity Corner, NIST, https://www.nist.gov/cybersecurity (última visita 11 de julio de 2026).